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做座格林威尔的信息化之路

发布时间:2021-10-15 00:57:18 阅读: 来源:岩棉板生产家厂家
做座格林威尔的信息化之路

格林威尔的信息化之路

格林威尔,作为一家专注服务于电信运营商的高科技企业,创业至今也不过12年。然而就是这样一个白手起家的公司,却早在9年前就开始自发地探索企业信息化道路。相比那些至今仍然对信息化建设犹豫不决的中小企业,格林威尔所体现出的前瞻性和战略眼光让人钦佩。前一段时间,格林威尔选择了QAD公司作为其信息化解决方案的合作伙伴。QAD将为其提供财务、分销、制造和条形码等模块管理软件,以帮助其进一步实现信息化管理。

一路走来,他们的脚步迅速而又稳健,所取得的成绩也证明了他们的选择是正确的。我们不禁想知道:那么他们当初的初衷是什么?是什么动力推动他们在信息化的道路上不断前进?信息系统为公司的管理提供了哪些支持?

从单机版到QAD

格林威尔的信息化走过了很长的探索之路,整个过程充满了探索、改变和提高,是一个令人感到幸福的过程1是创新和研发塑料新材料和新加工技术,当然其中也有很多困难和坎坷。从96年一个单机版的系统开始了第一步;到98年开始有了内部,并开始使用OUTLOOK邮件系统。实施一段时间之后,在决策层的提议和设想下,公司请到了专业的程序员进行系统开发。因为是起步阶段,先期开发了生产、库存、采购、销售、基础数据等模块,没有MRP。整个过程是摸索前进的;是一个边开发,边使用从而赋予产品完善的外观,边修改的过程。回顾这两套系统,单机版给公司个人效率的提高起到了比较明显的作用,而络版系统对生产效率的提升就不是特别明显,但是财务部门反映很好。两套系统给公司带来的更重要作用是,为后来实施和使用更复杂的大型系统积累了丰富的经验。从去年,格该机是专门针对高等院校、科研院所、质量监督监测部门而设计的新1代双空间微机控制电子万能实验机林威尔开始实施QAD系统,目前正在进行不断的改进。

重视信息系统和业务的结合

信息系统只有和企业的业务结合起来才有意义。那格林威尔的情况如何呢?应该说,这是一个循序渐进的过程,不可能一蹴而就。比如目前使用QAD系统,财务就是其中还没有做到结合的部门。很多财务人员还没有很好的适应系统,关键是没有把使用系统形成一种习惯,个别人员还用老系统或使用电子表格处理业务。究其直接原因,是由于人员的流动造成的;在实施时最早接受系统培训的三名业务人员,由于种种原因,现在已经离开了公司,而且他们没有很好的将他们的知识传承下去,所以造成了现在的局面。

由此我们可以看到,一方面要注意在实施过程中知识的渗透;另一方面,公司对相关的人才培养、人才发展和配套的培训制度也必须适应系统的发展。

先关门,再开门

在决心大力发展信息化之后,格林威尔没有急于上马,而是先把门关上,认真而冷静地分析了企业的实际情况,再打开大门,有针对性地寻找顾问给出专业的建议,这样的思路值得借鉴。

因为在系统实施之前,正确客观地分析公司自己的需求非常重要,它是能否选择正确的软件的关键。由于公司决策层不可能面面俱到,通常都会遇到这些问题:一、觉得自己分析需求,选择产品的能力不够权威;二、觉得业务人员也会对我们的分析和选择提出质疑;三、需求分析和软件选择也是有选择成本的,如何降低成本。

综合考虑以后,格林威尔请到AMT的顾问进行需求分析和系统选择。事后证明,当初做出的请顾问帮助我们进行需求分析的决定是正确的。

在选择信息化产品的时候,作为一个理性的决策者必须认识到,其中的实施风险是很高的。为了尽可能规避风险,选择优秀的合作伙伴非常重要。因此格林威尔在选择产品的时候,不仅仅考察产品本身的功能,更重视对产品供应商的考察,考察其实力、服务能力、服务其他客户过程中的良好纪录、是否有稳定的实施团队等。

具体选择什么样的产品的时候,第一看产品的功能是否够用,是否能满足业务的需要,但是也要注意到任何产品都不可能满足企业全部的需求,不要有过高的期望;第二要看系统的稳定性;第三要看供应商的实力,服务能力;第四要看产品的价格等其他因素。总之,选择产品要综合考虑,是一个相当复杂、难以取舍的过程。最终选择了QAD,也正是综合考虑这些因素的结果,从现在的效果来看,当初的选择是正确的。

重点和难点

在实施的过程中,格林威尔发现困难最集中的是生产流程配合、变革管理和人员培训,一旦突破了这些重点和难点,其他的工作也就迎刃而解了。

流程方面,由于公司的产品更新快,品种多,批量小,定制多,原来的很多流程都不规范,管理的难度也相当大。在实施过程中,这个问题也更加突出。变革方面,因为产品和业务的特点,进行变革是必然的,但是这个过程涉及到多个部门,而且会触及到对个人习惯和对业务现状的改变,所以推行的难度很大。人员培训方面,由于自身的经验和知识不足,所以仍然依赖顾问,但是顾问又不可能完全了解企业的业务,所以容易造成顾问的讲解和业务人员的理解之间有差距。加上公司正常的人员流动问题,都给信息化建设造成了很多的困难。

让我们看看格林威尔是如何一一解决的:流程方面,通过对系统的不断深入理解,通过项目组和业务部门的不断沟通,所有人都开始认识到更多的问题是在业务流程本身,应该改进的是业务流程;而不是象一开始,总是认为系统有问题,要改变系统程序。对于改革,公司高层的支持是决定性的。高配的价格肯定会比低配的价格高领导虽然没有直接参与项目的实施,但是,从给项目组的决策权力上、从相关资源分配上等各方面都给予实施人员很大的支持。没有这些支持,改革的阻力将更大。对于人员的培训,除了加强沟通,加大力度以外,公司逐步建立培训机制、考核机制、知识传递机制、人才发展机制等,确保项目在人力上有保障。

获得成功的秘诀

信息系统的应用为公司管理提供许多支持,也初步展示出一定的成果。

格林威尔从创业至今一直面临着许多的压力:价格上的、响应速度方面的、新产品的开发、同行业的竞争。如果没有一套系统的帮助,是很难进行管理的,所以在格林威尔,生产和系统是依存的关系,系统对生产来说是必需的。系统的使用也为其降低成本,提高生产效率,加快对市场的反映,促进新品在开发过程中的决策速度,提供了数据上和平台上的支持,在面对同行业的竞争时,这些就是有力的砝码。

其实,系统对公司的影响,并非几句话就能完全表达清楚的。可以说,现在应用的信息系统,和格林威尔的管理本身已经融合在了一起,形成了格林威尔特色的信息化管理。格林威尔走到今天,并且做出一定的成绩,本身就是一个最好的例子。

能获得这样的成功,公司领导对IT价值的充分认识和对项目组的大力支持是秘诀所在。无论是最初的单机版系统,还是后来络版的开发时,领导始终走在系统设计的最前面:在ERP的选型时,领导给予项目组充分的选择自主权和价格决定权;在实施过程中,领导全力推动业务的改革;在上线过程中,领导向业务部门郑重宣布,上线第一位,等等。信息化项目是“一把手”工程,领导层的支持是项目成功的最重要的保证。

格林威尔的成功其实是中小企业推行企业信息化的一个模板。他们走得早,走得稳、走得对、不走弯路、不走死路、不走迷宫,因此他们走得很好。对于那些至今主意未定的企业家来说,是不是该考虑上路了?(end)

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